現状をにらみながら、1年後、2年後・・・と将来どのような会社となりたいのかを数値で検討することは、非常に意義が大きいと思います。
前回まで検討してきた経営革新の内容を、数値計画として作成していきます。
具体的には、下記を一つ一つ検討しながら作成します。
（１）既存事業の売上計画、新規事業の売上計画（営業戦略も合わせて検証）
（２）設備投資計画を含む製造計画
（３）人員計画
（４）経費計画
（５）その他計画（今回は、借入金の返済計画についてお話します）
今回は上記の内、（１）、（３）、（５）のポイントをご説明します。
既存事業の売上計画、新規事業の売上計画
既存事業はまず過去の分析（顧客別・製品別）を徹底的にすることです。
顧客別は確認されているご企業様も多いですが、製品別、また利益までとなると、少しハードルが高いようです。
しかし、過去の傾向を見て、将来計画を立てるためには、必要なことだと思います。
社内にデータがない場合には、おおまかなカテゴリに分けて考えることもお勧めです。
例えば、価格帯別など、ご会社にあった分け方で考えると、スムーズかもしれません。
新規事業の場合は、結構難しいかもしれません。
ただし、今回のＯ社様では第二回でご説明したように、既存取引先からの依頼だったため、取引先の今後の販売計画などを入手した上で、計画に盛り込みました。
新規事業は大量生産品であるため、発注単価が叩かれやすいことにも留意し、今までの限界利益率より下がることも加味しました。
人員計画
売上計画を元に作成した製造計画を、部門別（顧客別・商品別）の月間生産量まで落とし込み、必要となる人員数を検証することが重要です。
また、人別の将来の昇給見込や新規採用、定年退職者も考慮しました。
その他計画
皆さんの中には、金融機関の担当者から、「債務者区分（正常先、要注意先、要管理先、破たん懸念先、実質破たん先）」や「債務償還年数（借入金を返済できる年数）」のお話を聞いたことがあるのではないでしょうか。
金融円滑化法では、「概ね5年以内に正常先」というのが一つの目安となっています。
これは5年後に債務償還年数が10年以内になっていることを指します。
このような金融機関の目線を意識することも重要です。
例えば、金融機関への返済額を元に算出した目標利益と、売上計画から出された利益との違いを確認してみましょう。
売上計画から出された利益が、目標利益よりも下回った場合には、金融機関からは経費削減や、更なる売上の上乗せなどのお話が出るかもしれません。
今回は、そういった金融機関の目線も意識した上で、数値計画を検証しました。
最終的に、作成された数値計画を確認すると、経営革新計画の申請に必要となる基準（※）を軽くクリアしていました。製造的に無理なく、営業もかために見た数値を元に計画していますので、実現可能性も非常に高そうです。
（※）例えば5年計画の場合、期間終了時に、
（Ａ）「付加価値額（一人当たりの付加価値額）」の伸び率が15%以上、
（Ｂ）「経常利益」の伸び率が5%以上
をどちらも満たすことで、「経営の相当程度の向上」とみなされます。
次回、ついに申請です。
我々は、この経営革新計画の申請を通じて、会社の雰囲気の変化を感じました。
そのあたりについてもお話しします。
この記事の執筆者
澤田 兼一郎
（株式会社みどり合同経営 代表取締役/中小企業診断士）
立命館大学経済学部経済学科卒業、第二地方銀行を経て当社に入社。中小企業を中心に、経営計画や事業計画の実行性を高める、現場主義のコンサルティングを実施。
特に中小建設業、製造業の経営管理体制の構築、実行力を高めていく組織再構築等のノウハウ等について評価を受ける。
この記事の執筆者
澤田 兼一郎
（株式会社みどり合同経営
代表取締役
中小企業診断士）
立命館大学経済学部経済学科卒業、第二地方銀行を経て当社に入社。中小企業を中心に、経営計画や事業計画の実行性を高める、現場主義のコンサルティングを実施。
特に中小建設業、製造業の経営管理体制の構築、実行力を高めていく組織再構築等のノウハウ等について評価を受ける。
