皆様こんにちは。
これまで全１２回にわたり、Ａ社の社内活性化のプロセスについてお伝えしてました。
最終回となる今回は、これまでご支援させていただきました我々なりのまとめ記載させていただきたいと思います。
弊社がご支援を開始してから、約２年になります。
プロジェクトミーティングの開始からは約１年半、連載で書くとスムーズだっかもしれませんが、週１回のプロジェクトミーティングでは、様々な紆余曲があったと感じています。
最初は、技術面でも営業面でもトップである社長のカリスマ性が仇になって、業員が社長依存体質、顧客思考でないＡ社の現状をお伝えしました。
日々発生する様々な問題の根本的な解決のためには、従業員が自主的に考えて動していく組織作りの必要性が感じられたため、その後は、以下の流れで取みを進めていったことをお話しました。
（１）プロジェクトチームを立ち上げ、メンバーで課題を抽出。
当初は営業面でのテーマから取り掛かることになり、社長だけでなく従業がお客様と接点をもつなどの取組みを開始した。
（２）お客様と接することにより、少しずつ顧客思考が身につき、日常業務への意識も変わってきた。
各部門の課長さんは、手探りで管理資料を作成し、部門内や部門間の諸問に真剣に向き合うようになった。
（３）またその結果、全体の業績への興味がわいてきたため、全社的な管理資の整備も進められた。
さらに、これを改善するための議論や行動も自然と生まれるようになった。ようは社内のＰＤＣＡサイクルが回せるようになってきたという過程を何とな感じていただけたのではないかと思います。
この過程で大きく変わったと感じたのは、主に以下の点です。
（１）課長クラスの自主的な行動がみられるようになった。
長クラスが自ら資料を作ることにより、社内の問題点等の気づきが生またのだと思われます。
ても時間がかかることではありましたが、必要な時間であると認識しまた。
（２）顧客から仕事が来る理由（自社の強み）に気がつき、仕事に前向きになった。
特に、これまで嫌だと思っていた難易度の高い仕事（付加価値も高い）に前向きになりました。これが会社の業績に直結することが実感されたからだと思います。
また、今回のメルマガではあまり触れることができなかったのですが、プロジクトの成果が意外なところにも現れました。
社長自身が財務や会計に興味がなかった以前の状況と違い、会社全体の利益目標や資金繰りをもとに、物事を進めていくようになったことや、それにより経理部長の連携がよくなったことなどです。
もちろん、じっくり時間をかけて取り組んできたこともありますが、この企業は、ベースの条件があったようにも思われます。
具体的には、社長が示す戦略方針・考え方・会社のあり方が部長や課長クラス強く共感されていたことです。
経営者である社長が自らの利益中心ではなく、お客様や従業員を大切にしてい姿勢が誰の目にも明らかだったからではないでしょうか。
従業員の意識が変わり、主体的な行動が生まれれば、会社はどんどん変わっていくと、我々もＡ社様を通じて、実感させていただきました。
皆様にも、少しでも感じていただけましたら幸いです。
これまで本連載にお付き合いくださった皆様、ありがとうございました。
- 完 -
みどり合同経営 コンサルティング部門 副部長
シニアコンサルタント 澤田 兼一郎
執筆者ご紹介 → http://ct.mgrp.jp/staff/sawada/
みどり合同経営 コンサルティング部門
中小企業診断士 犬飼あゆみ
執筆者ご紹介 → http://ct.mgrp.jp/staff/inukai/
