今回からは、「（１）経営者が考え抜いた上で経営計画を作り、社内に向けて目標と達成に必要な行動計画を明確に示したこと。」について考えていきたいと思います。２回目に登場した、２代目経営者の企業様の事例を参考に説明をしていきたいと思います。
その企業様は、実際に支援をスタートしてから、経営計画が出来上がるまでに約６ヶ月の時間を費やしました。
まずは、私どもは、事業面の調査として、幹部、従業員のヒアリングをスタートし、会議の出席や、製造の現場など様々な側面から事実確認を行っていきました。その上で、経営者の方と何回にもわたる打ち合わせを行い、経営者の考える長期的な方向性や目標と、現実とのギャップを明確にしていきました。
同時に財務面の調査も行い、過去の収益力の検証や、実態の資産や負債の状況を明らかにしていきました。その現状把握と課題の抽出で約３ヶ月間をかけ、そこから、経営者と、利益計画と行動計画についてほぼ毎週、３ヶ月間かけて内容を詰めていきました。
具体的にどのような内容を検討していったのかについては『「中小建設業 ・受注工事業のコンサルティング現場から」（追加編）経営計画の策定について考えてみる（2008/5/1）』をご参照ください。
→ http://ct.mgrp.jp/service/book/#1134
ここでのポイントは、計画を実際に策定していく上で、毎週経営者と丸一日時間をかけて検討していったということだと思います。それくらい時間をかけてじっくり考えていかないと、経営者自身が考えている、方向性とそれを実現する為の計画と、整合性がとれない、ということだと思います。
具体的に一番時間をかけたのは、カテゴリー別の売上高限界利益計画（売上高粗利計画）と人員計画です。この２つを詰めるのに、計画策定期間（３ヶ月）の半分以上の時間を費やしたと思います。
理由は、既存の分野に加えて、新たな分野を開拓し、売上を上乗せしていかないと、会社が存続できず、それを実現する為には、新たな組織体制（配置転換や若返り）を作って、実際に動かしていく、計画を策定する必要があることを、経営者自身が認識していたからです（経営計画策定前に、事業面及び財務面の報告を経営者の方にしていることも大きく影響していると考えられます）。
今考えると経営者の方は、自社の経営資源での実現可能性と社内に発表する為の根拠（要はどのような質問が来ても答えられる準備）をその期間、死ぬほど考えていたと確信しています。またそれは、経営者にとっての拠り所とも言えると思います。
実際に実行支援の段階になったある時に、経営者の方から「あの計画は枕の横において常に見ている」とか「日々確認している」という言葉を頂きました。
みどり合同経営 コンサルティング部門
コンサルタント 澤田 兼一郎
執筆者ご紹介 → http://ct.mgrp.jp/staff/sawada/
前回までのレポートはこちらをご覧ください → http://ct.mgrp.jp/column/c02/