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● みどり合同経営 Information ●
-コンサルティング・Ｍ＆Ａ部門-
2009年12月3日号
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皆様こんにちは、みどり合同経営コンサルティング部門・Ｍ＆Ａ部門です。
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▼ INDEX
■経営計画の実行性を高めるポイント「一体感」について考えてみる
＜澤田兼一郎＞「４．「一体感」の必要性と作るポイント（３）」
■これは使える！ちょっと工夫“業務改善への道”
＜山下晶子＞「管理資料・会議資料作成のムダ（９）」
■お問い合わせ先 ＜メール配信の中止及び設定の変更等＞
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◆ 経営計画の実行性を高めるポイント「一体感」について考えてみる
４．「一体感」の必要性と作るポイント（３）
今回から、「（３）キーマンを明確にしたこと（実弟の部長とキーマンの新部署の部長への登用）」について考えていきたいと思います。
中小企業様には、キーマンと言われる幹部もしく従業員の方が必ずいらっしゃいます。キーマンとは、得意先や取引先、そして従業員の方からも一目おかれ信頼され、企業にとっての強みとなる基盤を作っている方で、時には経営者と衝突してでも、会社を引っ張っていこうとする人だと思います。
その資質としては、努力家で、知恵があり、また常にフェアーな視点に立って、人の意見を聞く姿勢を持ち、その上で、筋を通す精神的な強さを有していることではないかと、個人的には感じています。
実は、キーマンの方が、本当にキーマンとして働いていらっしゃるのかというと、そうではない場合が結構あります。先の事例の企業様でもそうですが、もともと経営者の方が認めていたキーマンと、私どもの目から見たキーマンとは違いました。
理由は、全社的な目線、経営者の視点で経営について考えているのか、いないのかだと思います。
事例企業の経営者の方も含めて、多くの中小企業の経営者の方が、日常の営業や管理業務等に忙殺され、きちんと全社的な目線、経営者の視点で物事を考える余裕、時間を失っています。そのことで、本来なら幹部の方が自ら考え、営業等の業務に責任感を持って動くという、自発的な行動が消されている可能性もあります。
そうなると、経営者の方も、多忙で効率よく仕事を進めることを優先し、指示したことをただやってくれる、受身の方をキーマンとして見てしまう可能性が出てくると思います。
しかし、全社的な目線、経営者の視点で考えると、経営者の方一人では、すべての仕事をこなすことは限界があり、いかに幹部の方に仕事を任せ、自発的に考え、動いて頂くのかということが重要だということが分かって頂けると思います。
私どもが支援を実際にスタートすると、まずはほとんどの幹部及び従業員の方へ、個別にお話をお伺いすることにしています。一人一時間程度です。そこから、ヒアリングした内容をメモに落とし、検討し、再度話を聞かせて頂く方を決定していきます。
その作業は、キーマンを見つけだすことに加え、強みや弱み、問題点や課題をきちんと確認する為に行うことにしています。そして、それをもとに、経営者の方と、経営者の考える方向性や目標に照らて、何が課題で、何をすべきかを議論していきます。
ここで、経営者の考えるキーマンと私どもが現時点で考えているキーマンとを明らかにします。一致しない場合は、もう少し時間をかけてすり合わせをしていくことになります。
重要なことは、経営者の方が、今後、キーマンをうまく活用していくことで、経営者の方自身が納得した上で、キーマンを認めていくことだと思います。
それでは、次回、具体的にどのように時間をかけて、経営者の方とすり合わせていくのかを、考えていくことにします。
みどり合同経営 コンサルティング部門
コンサルタント 澤田 兼一郎
執筆者ご紹介 → http://ct.mgrp.jp/staff/sawada/
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◆ 「これは使える！ちょっと工夫“業務改善への道”」 第１５回
管理資料・会議資料作成のムダ（９）
建築工事業Ｃ社様では、実行予算書を早期に提出する為の取り組みを実施し、工事着工前に殆どの実行予算書が提出されるようになりました。今回は、提出スピードアップだけではなく実行予算管理ルールを統一したことによる効果についてお話したいと思います。
【１１．実行予算管理ルールの統一化】
実行予算書を早期に作成提出できるようになった工事部では、次のステップとして実行予算管理について見直すことにしました。実行予算管理とは、工事を大まかな種別に分類し、それぞれの予算に対して実際使ったコストを把握し、計画通りの利益を出すために管理する事を言います。
今まで当社では、実行予算管理は現場代理人に任されており、現場代理人毎に、実行予算管理を行っていました。しかしその実行予算の管理方法や書式も各人により異なり、個人の能力に左右されるのが現状でした。
一ヶ月に一度実行予算と実績（実際に使ったコスト）を比較集計した表を現場代理人が工事部長に提出するのですが、人により書式が違っていたり、集計期間や項目の基準がまちまちでした。
一つの例ですが、
Ａ現場代理人は、
実行予算と実績を記載し予算残の欄には「実行予算－実績」を記載していました。
Ｂ現場代理人は、
実行予算に対して実績と「今後工事が完成るまでに発生が予測されるコスト」を記載し、
「工事完成時の残予算」を記載していました。
もちろんＢ現場代理人の書式で示されている予算残の方が工事部長が知りたい数値であり、より精度が高いものです。
工事部長は早速Ｂ現場代理人の実行予算管理の書式を全現場にて使用するようにしました。これにより、工事完成時の残予算ひいては、工事利益の正確な把握に費やす時間を短縮することができました。
【１２．工事別利益管理表】
工事部門の会議ではこの実行予算管理資料を基に、工事一本ごとに「実行予算・発生コスト・今後の見込コスト・予定利益」を横一列に表示した資料を作成し利用することにしました。
どの工事がどの程度進捗し、利益が出ているのかどうかを確認することができます。利益率の悪い工事に関しては、会議にて原因を説明させ、なにか良い対策がないか皆で知恵を出し合って議論できるようになりました。
工事途中の段階で予定利益を出すことにより、予定利益が低い工事に対しては早期にコスト圧縮などの対応策を講じることができるようになりました。例えば、工程や材料・外注コストに関して工事部員全員で知恵を絞ることができるようになったり、経験の少ない若手社員にとっては大変勉強となる会議になっているようです。
工事部長も以前に比べて予定利益が早期に把握できるようになったと喜んでいらっしゃいました。
次回は、この「工事利益管理表」を経営会議に活用するお話をしたいと思います。
みどり合同経営 コンサルティング部門
コンサルタント 山下晶子
執筆者ご紹介 → http://ct.mgrp.jp/staff/yamashita/
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