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● みどり合同経営 Information ●
-コンサルティング・Ｍ＆Ａ部門-
2009年11月5日号
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▼ INDEX
■経営計画の実行性を高めるポイント「一体感」について考えてみる
＜澤田兼一郎＞ 「３．「一体感」の必要性と作るポイント（２）」
■これは使える！ちょっと工夫“業務改善への道”
＜山下晶子＞ 「管理資料・会議資料作成のムダ（８）」
■お問い合わせ先 ＜メール配信の中止及び設定の変更等＞
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◆ 経営計画の実行性を高めるポイント「一体感」について考えてみる
３．「一体感」の必要性と作るポイント（２）
（一体感を作る５つのポイント）
（１）経営者が考え抜いた上で経営計画を作り、社内に向けて目標と達成に必要な行動計画を明確に
示したこと。
（２）会議等（情報共有）について、具体的には、検討事項、管理資料、参加メンバーを目的に基づいて常に
見直し、修正してきたこと。
（３）キーマンを明確にしたこと（実弟の部長とキーマンの新部署への部長への登用）。
（４）取締役の動機付け。
（５）かつて信頼していた部長の定年退職と新卒３名（男性２名、女性１名）の採用。
今回は、前回からの引き続き、（５）について少し説明をしていきたいと思います。
実は、信頼していた部長というのは、客観的に見ると、経営者を支えるキーマンとしては適任者とは言えませんでした。その方が会議や普段の日常業務で作っている雰囲気が大きな問題でした。
簡単に言うと、他の幹部、従業員だれも信頼していなかったということです。しかも、経営者が信頼する部長でありながら、自分自身から積極的に、様々な取り組みに参加しませんでした。例えば、経営計画の行動計画への取り組みや、新たな業績管理の方法について、協力的ではなかったということです。
当初は、退職後も嘱託として働いて頂くことを考えていた経営者でしたが、様々な打ち合わせやその他幹部の方からの意見を拾い上げ、定年退職できちんと辞めて頂く決断をしました。その後の会議、会社の雰囲気は、大きく変化しました。
そして、新卒採用は、若手（若手といっても、２０歳代後半から３０歳代半ば）の従業員のやる気を大きく引出しました。単純に、自分より若い、しかも新卒者が入社したことで、自分が働いている会社が将来も成長していくという感覚を実感できたからです。また、女性が入社したこともあり、一気に雰囲気が変わりました。
このようなことを経営者自身が実行し、対話し、そして決断してきました。そして、会社に一体感が生まれ、業績は好転しました。経営計画で決まっている行動計画への取り組みを会社全体で行い、スピード感が上がった結果です。
一体感を作っていくことは、経営者自身の大きな仕事だと思います。しかも、それは経営者自身でしかできない仕事でもあると思います。幹部や従業員の方と目に見えない信頼関係を作り、その方から、「社長の為にやってやろう」という関係を作ることだと思います。
またそれに加えて重要なことは、経営者にとって嫌なことを率直に言ってくれる関係を幹部の方と作っておくことだと思います。その為には、常に意見や提言を聞き入れる姿勢を幹部の方に認識してもらう必要性が出てきます。経営者の方が裸の王様になることにより、問題点が先送りされ、本来会社にとって重要な役割を担っているキーマン（会社にとっての強み）のやる気が削がれ、結果として、会社存続の危機を迎えると、私は思います。
前回と今回で事例をもとに一体感の必要性、作っていくポイントを見てきました。経営者自身が取り組むことに加え、すごく時間がかかることが見てとれます。しかし、難しいことではなさそうです。
次回からは、各ポイントのうち（１）、（３）、（４）についてさらに詳しく考えていくことにします。
みどり合同経営 コンサルティング部門
コンサルタント 澤田 兼一郎
執筆者ご紹介 → http://ct.mgrp.jp/staff/sawada/
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◆ 「これは使える！ちょっと工夫“業務改善への道”」 第１４回
管理資料・会議資料作成のムダ（８）
建設工事業のＣ社様より、工事部門で利用している管理資料（実行予算管理に関するもの）について運用がうまく出来ていないとの相談がありました。
工事部長が中心となりＥＸＣＥＬを利用して管理を行おうとしましたが、うまく行かず、実行予算管理専用ソフトウェア（以下、実行予算管理ソフト）の導入も検討しました。しかしながら、まずは自社の実行予算管理についてのルールの明確化が最優先事項であり、合わせてＰＣ操作レベルの向上を図っていく事になりました。
【１０．実行予算書が早期に提出されない訳】
工事部長は、実行予算管理ルールのどこがうまく行っていないのか、現在の業務について再度検証をすることにしました。実行予算は現場代理人が工事着工前に作成し工事部長に実行予算書として提出することが、社内ルールとして決まっています。
しかし工期が８割方進んだころにようやく実行予算書が提出されるのが現状です。これではほぼ工事の竣工後に作成する工事精算書と同じ内容です。
私は工事部長に「実行予算書が出来ていないのに工事を進めてしまって大丈夫なのでしょうか？」という質問をすると、Ｃ社独自の発注方式について説明してくれました。
Ｃ社では、社長・工事部長の承認のもと発注管理者が資材や外注業者への発注を行っています。すべての発注を行っているわけではなく、高額な資材や発注量が多い資材、外注業者への発注を主に行っており、一つの工事であれば外部発注金額の８割程度を発注管理者が値決交渉を行い、後の２割は現場代理人が工事の進捗に合わせて値決交渉や発注を行っています。
現場代理人の立場からすると、実行予算はほぼ発注担当者が発注した時点で決定しており、現場代理人は主に工程管理や品質管理に重点をおいた工事管理を行えばよく、工事原価管理の重要性は二の次だったのです。残りの２割程度の工事原価管理については、工事が終盤に入るころには発注が進んでおり、実際の発注金額を記載し実行予算書を完成させていました。
工事原価については、着工時には８割程度決定しており、実行予算管理は簡単そうです。しかしなぜ残り２割程度の部分を早めに詰め、実行予算書を早く提出しないのでしょうか？
以前当社では、実行予算すべてを現場代理人が作成していた時期がありました。この時、実行予算金額を大きくオーバーした現場代理人には、厳しく責任追及されていました。その事が今でも現場代理人の中で「何がなんでも実行予算をオーバーしてはいけない。」という思いとなり、「原価が確定してから実行予算を提出する。」といった行動を取るようになったのではないかということです。
この現場代理人の考えを変えなければ、実行予算管理を工事の早いタイミングから実施していくのは難しいと思われます。
工事部長は、現場代理人が実行予算を作成することの意味や目的を繰り返し説明することにし、実際に実行予算をオーバーした場合も叱責するのではなく、なぜそうなってしまったかを全員で考え反省し情報共有するようにしました。実際には、工事部長や発注責任者が現場代理人に対し個別に指導を行い、工事会議にて実行予算管理の成功例や失敗例を情報共有していきました。
その取組みの甲斐もあり、半年ぐらい経ってようやく全工事の８割程度が工事着工前に実行予算書が提出されるようになりました。後の２割も工事着工後２カ月以内には提出されるようになりました。
次回は実行予算書に基づいた進捗管理、利益管理についてＣ社の取組みをお話したいと思います。
みどり合同経営 コンサルティング部門
コンサルタント 山下晶子
執筆者ご紹介 → http://ct.mgrp.jp/staff/yamashita/
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