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◆☆◆☆◆☆ 2015年11月20日号
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みなさん、こんにちは！
前回より引き続き、今回も『人材の確保』をテーマにお話いたします。
それでは、今回事例とするA社の取組について、詳しくみていきましょう。
■A社の課題と社長の想い
A社は東日本大震災の被災地域にある企業であり、震災後にドライバーが
減り、その後もドライバーを十分に確保することができない状態にありま
した。また、A社は日本全国をほぼ網羅的に対応しているため、長距離
輸送を余儀なくされる輸送体系になっています。
そのため、ドライバーの拘束時間が長く、加えて、荷物の積み下ろし時に
ドライバーによる手作業が必要となるため、ドライバーの負担は大きく、
せっかく入社に至っても、長続きせず、なかなか勤続年数を伸ばせないことも
課題になっていました。
A社の社長は、長期的に事業を拡大し、成長していける会社であることを
掲げており、ドライバーを確保することは、避けては通れない課題となって
いました。
■輸送の効率化とドライバーの負担軽減
震災後、A社は既存ルートが使えなくなったことで、新たなルートへの変更を
行いました。新規ルートでの運行にあたり、既存の営業所から離れた場所に
新たに営業所を設けることで輸送効率を向上できないか、荷物を積む場所、
降ろす場所、荷物の内容を検証していきました。
また、それまでは、既存の拠点があるエリアでのみ採用を行っていました
が、新たなエリアでの採用も行えるよう、拠点を設けるのに最適な場所を
検討していきました。
結果として、新たに設けた営業所により、それまで発生していた無駄な
運行（即ち空車での回送）を削減することができ、輸送効率をグンと上げる
ことができました。また、これに伴って、ドライバーの拘束時間も短くなり、
負担も軽減することにつなげていくことができたのです。
ただし、新たな拠点を設けることは、会社にとって都合の良いことばかり
ではなく、運営コストがかかることや、既存の従業員を配属させなくては
ならいなど、負担も多くありました。
特に、営業所長や配車担当者については、A社の事業に精通した人材でなく
てはならないため、既存の従業員を転勤させて対応しなくてはならず、
その采配に非常に悩まれていましたが、本社に常駐していた経営幹部が
営業所長として自ら手を上げ、周りの従業員にも説明し、納得を得ていき
ました。
■給与体系の見直しによる若手ドライバーの収入の安定化
これまで、A社では歩合給がメインの給与体系でしたが、特に若手の
ドライバーにとっては安定した収入を得られるとは言い難く、業界水準と
比較すると、若手は業界水準よりも低く、一方で、ベテランドライバーは
業界水準よりも高い収入を得ているという状態にありました。
そのため、若手のドライバーの定着が悪く、A社ではこのことを危惧して、
業界では一般的な歩合給をメインとする給与体系から、固定給をメインと
する給与体系へと変えていくことを思い切って決断しました。
固定給をメインとすることで、業績に関わらず負担は変えられないため、
会社にとってリスクは大きくなりましたが、若手ドライバーの離反を防ぎ、
A社で長く勤務してもらえるようにすることを優先したのです。
当然、ベテランドライバーからは固定給に対する不満の声も上がりました
が、若手ドライバーを守るためであることを繰り返し説明していきました。
■A社のポイント
A社では、自社の置かれた環境や、自社が抱える問題点を冷静に分析し、
その解決にあたっては、社長の「従業員に長く働いてもらいたい」と
いう強い想い（方針）をもとに、一つひとつ具体策を検討したこと、
またその実行段階にあたっては、時には経営者自らが思い切って行動し、
従業員に示したことなどがポイントになったと考えています。
これが、A社の特徴的な輸送に精通した人材の育成につながり、ひいては、
社長の想いである「長期的に事業を拡大し、成長していける会社」に
していくということにもつながっていると思います。
現在、A社では顧客のニーズに応えながら、輸送効率の更なる向上、
ドライバーの手作業負担の軽減を狙って、新たな輸送システムの開発を
行っていますが、このことにも、常に成長していくためには何をしていく
べきかという、A社の社長のチャレンジ精神が現れていると思います。
執筆者：
柏野里奈（コンサルタント）
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