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◆☆◆☆◆☆ 2014年10月2日号
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今年度も下半期がスタートしました。
ここでまた気持ちを新たに、後半を元気にスタートしたいですね。
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今日から実践！基本からの生産管理
第8回 生産計画の立て方
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前回は、ボトルネックを改善して生産性を大幅に向上させた事例をご紹介し
ました。
今回は、生産計画の立て方について考えてみましょう。
■生産計画とは
生産計画とは、生産品目と生産量、生産時期を計画するものです。
お客様の要求納期を満たしつつ、製造原価が少なくなるように、いつ、何を、
どれだけ、どのような体制で生産するかを決めます。
生産計画には、長期の大日程計画と月次の中日程計画、そして週次や
日ごとの小日程計画があります。大日程計画では生産能力や設備投資の計画を
立て、中日程計画では資材調達や人員計画、外注計画を立てます。
そして、小日程計画で具体的な品目と数量、そして生産スケジュールを決める
のです。今回は、この小日程計画について考えてみます。
■一般的な生産計画の立て方
生産の方式には、受注生産と見込生産があります。
受注生産は、文字通り、受注した注文を生産する方式です。この場合は、
注文を受けたオーダーを納期の早い順に生産します。生産能力に余裕が
あれば、同じ生産品目で納期の遅いオーダーをまとめて作ることもあり
ますが、余裕が無ければ、納期の早い順に作るのが原則です。
生産品目の中には、特殊な加工が必要であったり、外注工程が必要など、
生産期間が均一な商品ばかりではありません。その場合は、生産期間の長く
かかるものは、長くかかる期間分だけ、他の商品より早く作り始めます。
見込生産は、注文を予測して生産する方式です。受注後の納期が短く、
受注してから生産したのではお客様の希望納期に間に合わない場合に行い
ます。注文の予測は、過去の趨勢や、現在・将来の市場動向、お客様から
頂く予測情報などを元に行います。
■生産計画担当者の悩みと問題点
このような業務を行う生産計画の担当者は、実はいろいろな悩みを抱えて
います。
・受注生産の注文が集中して納期に遅れそうになる。
・逆に、注文が少なくて工場稼働率が低下してしまう。
・見込生産の予測がはずれて在庫が増えたり、不足したりする。
・受注生産品と見込生産品の両方を生産しているため、どのような順番で
生産すれば良いか分からなくなる。
・生産計画を立案するのが、「１回/月」などのように決まっているため、
出荷の情報や注文の情報にタイムリーに対応できない。
などです。
■見込生産の生産計画の考え方
今回は、見込生産品の生産計画について考えてみます。見込生産の場合は、
予測がはずれて混乱することが良くあるためです。この問題に対して私が
お勧めしているのは、基準在庫に対して出荷した分だけを生産する補充方式を
採用することです。具体的には以下のような手順で行います。
・過去１年間の出荷量データを元に、月間の平均出荷量を求めます。
・この工場の生産計画立案のタイミングを確認します。（月に1回、半月に
1回など）
・月に1回であれば、基準在庫を1.5か月分、半月に1回の生産計画立案で
あれば、0.8か月分というように定めます。この基準在庫量は、生産が終わった
直後の目標在庫量となります。
・平均的な出荷であれば、月に1回の生産計画の期間中に1か月分を出荷して
しまいますから、生産計画立案時に0.5か月分の在庫が残っていることになり
ます。これは、出荷の変動に対する余裕分となります。実際の出荷が多けれ
ば、在庫が少なくなっていますし、出荷が少なければ在庫が多く残っていま
す。
・生産計画を立てる時は、原則としてその前の1か月間に出荷した数量を
そのまま生産数とします。半月ごとに生産計画を立てる場合は、直前の半月
間に出荷した量が生産数となります。
・生産の順番は、計画立案時に、直前の出荷数に対する在庫量の余裕が少ない
品目を優先にします。
この補充方式を用いれば、出荷予測が不要になるため、予測の精度が悪いと
いって、営業と製造が争うようなこともなくなります。
次回は、この方式を活用して、生産計画の混乱をなくし、在庫量を大きく減ら
した工場の事例をご紹介します。
執筆者：
澤田兼一郎（中小企業診断士）、犬飼あゆみ（中小企業診断士）
執筆者ご紹介 →
http://ct.mgrp.jp/staff/sawada/
http://ct.mgrp.jp/staff/inukai/
アドバイザー：
MABコンサルティング 中小企業診断士／一級建築士 阿部守先生
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管理会計は大企業だけのツールではない！ ～気付く力を養う会計～
第20回：＜ステージ2＞月次の実績を把握しており、かつ、それにもとづいた
管理も行っている企業（11）
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皆様、いかがお過ごしでしょうか？
今回は、前回の続きで、A社の『労働分配率』の善し悪しの判断の話と、
A社の人の確保に向けた取組みの話をさせていただきます。
A社の『労働分配率』が業界平均と比較しかなり低いという結果を受け、
A社長からは、「なぜ、業界平均より低いんでしょうか？」という質問を
頂きました。
まず、低い理由として、そもそも給与の額が低いのではないか、という
ことが考えられます。これに関しては、A社の給与の額と業界平均とを比較
してみましたが、特に低いということもなかったため、これが原因では
ないということが分かりました。
次に、考えられる理由は、モノづくりをする工程の中で、人に依存する
部分と機械に依存する部分があるが、機械に依存する割合が多い場合には、
相対的に『労働分配率』が低くなります。つまり、人に依存する工程が
少なくなり、人手が少なくて済むため、給与の額も少なくなり、結果として
『労働分配率』が少なくなるということです（代わりに、機械を多く揃える
必要があるため、減価償却費が増えることになります）。
これに関して、A社では、確かに最新の設備を投入することで、精度の高い
加工を行い、生産性も高めているという状況でした。
この結果を、A社長に率直にお伝えしたところ、「確かに現状では、設備に
頼った生産をしているので、『労働分配率』を高めることにより、人件費が
増加するので、会社の利益は減るということになりますね。それは会社に
とっては良くないことだ。」と、ご理解を頂きました。
続けてA社長から、「例えばですが、段取り時間の短縮や不良率の低減によ
り、原価が下がり、利益が増えると思うのですが、それを原資として給与や
賞与に還元していくということは考えとしてはいかがでしょうか？」との
質問がありました。
A社長は、設備に依存していることを前提としても、人の頑張りによって、
時間当たりの生産量を高めたり、不良の発生を少なくしたりして、原価の
削減ができれば、利益率が上がるので、その上がった利益率の一部を給与や
賞与として還元したい、ということを考えたのです。
「それは良い考えですね。早速、経理の数値と連動させて検討しましょう。」
ということで、A社では、『労働分配率』から、利益増と給与増の取組みを
始めました。
御社でも指標を分析してみると、何かの取組みのヒントになるかもしれま
せん。
萬屋博史（コンサルティング部長）
執筆者ご紹介 → http://ct.mgrp.jp/staff/yorozuya/
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