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◆☆◆☆◆☆ 2014年7月3日号
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＜好評連載中＞
■ 今日から実践！基本からの生産管理
第4回 ボトルネックの本当の意味
■ 管理会計は大企業だけのツールではない！ ～気付く力を養う会計～
第18回：＜ステージ2＞月次の実績を把握しており、かつ、それにもとづいた
管理も行っている企業（9）
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今日から実践！基本からの生産管理
第5回 ボトルネックの本当の意味
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前回は、間接作業を無くすことで生産性を上げた事例をご紹介しました。
今回は、工場のボトルネックについて考えてみましょう。
■ボトルネックとは
Ｘ社の工場では、Ａ→Ｂ→Ｃ→Ｄの4つの工程で製品Ｘを生産しています。そ
れぞれの工程の1時間当たりの生産能力が以下のとおりだとすると、生産能力
が最も低いＣ工程がこの工場のボトルネックとなります。
+————+—————-+—————-+—————-+—————–+
｜ 工程 ｜ Ａ工程 → Ｂ工程 → Ｃ工程 → Ｄ工程 ｜
+————+—————-+—————-+—————-+—————–+
｜生産能力｜50個／時間｜30個／時間｜20個／時間 | 40個／時間｜
+————+—————-+—————-+—————-+—————–+
ボトルネックとは、「全体の結果や性能を左右する最大の要因」と定義され、生
産工場では、最も能力の低い工程がそれに当たります。この工場では、Ａ、Ｂ、
Ｄの工程がいくら頑張っても、1時間に20個以上の製品を「完成」させること
ができないことがわかります。つまり、「工場の能力はボトルネックで決まる」
のです。
■ボトルネックの本当の意味
このようなことから「ボトルネック」を管理して能力を最大化させることの重
要性が広く知られています。しかし、きちんと実行できている工場は多くあり
ません。
ひとつの理由は、現実の工場では本当のボトルネックを特定することが困難だ
からです。上の例では製品Ｘだけを生産しているので、簡単にボトルネックを
特定することができましたが、実際にはこのように単純ではありません。一般
的な工場では、多種多様な製品を作っています。製品によって関わる工程やそ
こでの生産時間が異なりますから、ボトルネックが分かりにくくなります。そ
の結果、工場では、どの工程も忙しくて能力が不足しているように見えます。
また、高価な設備を使う工程や技術的に高度な処理をする工程などを管理者が
ボトルネックだと思い込んでいる、ということがあります。高価な設備で処理
する数量を増やすことで原価を下げることができると考えているからです。と
ころが、いくら高価な設備での生産数を増やしても、製品が完成しなければ販
売することはできません。「工場全体の能力がボトルネックで決まる」というこ
とは「製品の原価もボトルネックの能力で決まる」のです。
さらに、ボトルネックの能力は本来、もっと高いのにそれが発揮できていない
こともあります。
上の例で説明すると、現在、Ａ工程が都合の良い順番で製品を生産して、その
まま後工程に流すと生産能力は表のようになっているとします。しかし、Ｃ工
程の都合の良い順番で生産すると、各工程の能力が変わる場合があります。仮
に、Ｃ工程の都合の良い順番で生産することで、Ｃ工程での準備や段取替時間
を減らすことができ、生産能力を20個／時間から25個／時間に上げることが
できるとします。
そうであれば、Ｃ工程の都合に合わせて生産順番を変更することで、Ａ工程の
能力が50個／時間から40個／時間に低下するとしても、生産順番の変更を検
討するべきなのです。Ｃ工程の能力向上に伴って工場全体の生産能力が「20個
／時間」から「25個／時間」に向上するからです。
工場のボトルネックを発見すると、すぐに設備補強や増員によってボトルネッ
クの能力を向上させようとする工場もありますが、その前に、活用されていな
い能力を発揮させることが大切なのです。
次回は、「ボトルネック」を見つけて改善につなげる手順について解説いたしま
す。
執筆者：
澤田兼一郎（中小企業診断士）、犬飼あゆみ（中小企業診断士）
執筆者ご紹介 →
http://ct.mgrp.jp/staff/sawada/
http://ct.mgrp.jp/staff/inukai/
アドバイザー：
MABコンサルティング 中小企業診断士／一級建築士 阿部守先生
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管理会計は大企業だけのツールではない！ ～気付く力を養う会計～
第18回：＜ステージ2＞月次の実績を把握しており、かつ、それにもとづいた
管理も行っている企業（9）
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皆様、いかがお過ごしでしょうか？
今回は、テクニカルな話ではなく、管理会計には想像力も必要だという話です。
この一年間、「教育」という名目で、ある会社の後継者の方（現社長のご子息）
と「財務諸表の読み方」について、ディスカッションを繰り返してきました。
なぜ、そういうことをやってきたかというと、現社長の後継者として、数字か
らも現状を読み取り、打つべき対策は何かということを判断できるようになっ
てほしい、という現社長からの要望があったからです。
最初の数カ月は、前期と当期の損益計算書を比較しながらのディスカッション
をやっていました。
その中で、
「売上から材料費を差し引いた利益の利益率が、前年より低下していますが、
何が原因ですか？」
と私が尋ねると、
「それは担当に聞かないと分からないですね！」
という答えが返ってきました。おそらく私の聞き方がまずかったのだと思い、
「売上から材料費を差し引いた利益の利益率が、前年より低下していますが、
どんな理由が考えられますか？」
と聞き直すと、
「・・・誰か持って帰っちゃったかもしれないな・・・。」
という非常に面白い答えが返ってきました。
私はこの答えを待っていました。利益率が低下した原因が何であるのかを想像
して、「ひょっとしたらこんなところに原因があるのかもしれない！」と思うこ
とで、次に出てくるのは「ちょっと確かめるために調べてみよう！」というこ
とになります。調べた結果、本当に誰かが持って帰っているのであれば、「そこ
は気を付けて見ていかないと！」ということになります。
実は、月次の実績にもとづき管理を行っている企業様であっても、「原因を調べ
て対策をするように！」というところまでで終わっており、しっかりとした対
策のための調査までには至ってない場合も多いようです。
疑問を持って、想像力を働かすことで、管理会計をより有効活用にして頂けれ
ばと思います。
萬屋博史（コンサルティング部長）
執筆者ご紹介 → http://ct.mgrp.jp/staff/yorozuya/
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